Бюджетирование и финансовый контроль

Государственные и муниципальные финансы. Бюджетирование и финансовый контроль

Приглашаем Вас на очно-заочные 24-часовые курсы повышения квалификации по теме «Государственные и муниципальные финансы. Бюджетирование и финансовый контроль», которые состоятся с 4 по 5 апреля в Волгограде.

04.04.2019-05.04.2019

Место проведения:
г. Волгоград, Центральный район, ул. Мира 19а, «РИАЦ»

Курсы повышения квалификации 12 часов

Стоимость участия 7000 руб.

Все участники получат

Документ установленного образца
Комплект информационно-справочных материалов
Размещение в отеле
Завтрак в отеле проживания

Программа курса

Преподаватель Гусева Наталия Михайловна.

Государственный советник 2 класса, кандидат экономических наук. Директор центра внутреннего контроля и образования АНО «Институт Международный финансовый центр» (МФЦ). Начальник Управления, главный бухгалтер Росфиннадзора (2006-2013 гг). Автор более ста научных и практических публикаций по вопросам экономики, аудита и ревизий, бухгалтерского, налогового и управленческого учета, финансового контроля, администрирования доходов Российской федерации, а также актуальных вопросов практики управления и эффективного использования средств.

Наталья Михайловна Гусева — практик-консультант. Сфера её деятельности — проведение практических семинаров для работников Пенсионного фонда РФ, налоговых органов, ЦИК, Верховного суда, Министерства обороны, ряда других министерств, федеральных служб, ведущих казённых, бюджетных, автономных, унитарных и коммерческих организаций. За последние 5 лет провела более 350 практических семинаров в регионах России. Автор практических консультаций и эксперт системы ГОСФИНАНСЫ (группа АКТИОН). Наталья Гусева имеет Благодарность Президента России.

  1. Актуальные вопросы практики финансирования
  2. Принципы формирования перечней государственных (муниципальных) услуг
  3. Платная деятельность
  4. Практическое применение федеральных стандартов, обязательных с 1 января 2019 года
  5. Практика закупочной деятельности и связанные с ними риски финансовой деятельности
  6. Вопросы реализации финансового контроля в контрактной системе.
  7. Актуальные вопросы ответственности за нарушения бюджетного законодательства.

Бюджетная структура и бюджетное управление предприятием

2. БЮДЖЕТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Контрольная функция бюджетирования в системе бюджетного управления предприятием

Структуры и структурирование предприятия

Постановка бюджетного управления

3.

Развитие методик бюджетирования в XXI веке

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективная система управления коммерческой организацией должна иметь правильную структуру, состоящую из трёх логических уровней: идеологии бизнеса, методологии и технологии.

Идеология определяет набор базовых ценностей бизнеса (личных или корпоративных) – миссию, идентификацию, общие целевые установки.

Методология определяет принципиальных подход к организации бизнеса и управления им — взаимосвязи целей, методов и средств управления, а также методов оценки адекватности применяемых средств и методов управления.

Технология определяет частную (функциональную) логику бизнеса или управления им на уровне стандартизированных алгоритмов – технологии маркетинга, финансового управления (бюджетирования), управления качеством, производством и т. д.

Любая система управления бизнесом представляет собой набор согласованных правил на каждом из описанных уровней. Правила более высокого уровня определяют правила более низкого уровня, образуя логическую вертикаль управления

На практике представление о структуре системы управления часто отсутствует. В результате построение и совершенствование системы управления в большинстве организаций осуществляется интуитивно. Уровня идеологии нередко просто не существует, на уровне методологии имеется несогласованный набор методов, совместное применение которых затруднено. У руководства нет единого представления о том, какие задачи организация должна решать при помощи этих методов.

На уровне технологии управления во многих организациях также существует провал. Менеджеры заняты, прежде всего, оперативной деловой деятельностью. Непосредственно управленческой деятельностью они занимаются «по остаточному принципу». В результате сложился примат исполнения перед управлением. Управленческая деятельность ни для кого не является основной функцией, и никто не несёт за неё ответственность. Когда выполнение этой функции носит несистемный (нередко, хаотичный) характер, то и результаты получаются неудовлетворительные.

Большинство наших менеджеров не умеют создавать или осваивать технологии постановки системы управления. Им, с одной стороны, некогда, а с другой, — они не знают, чему нужно учиться и нужно ли это делать вообще. Поэтому на многих российских предприятиях системы управления крайне неэффективны.

Такая ситуация типична и для бюджетирования, когда в организации никому нет дела до управления стоимостью. Все заняты выполнением своих прямых обязанностей: службы снабжения — закупками, производственные подразделения – производством продукции, а службы продаж – продажами и т. д. И когда ставится задача внедрить бюджетирование, то это также считается узкопрофессиональным делом и поручается обычно финансово-экономической службе.

Но функция бюджетирования – это управление стоимостью деятельности, и её должно выполнять организация в целом, все подразделения и все работники, участвующие в производственно-хозяйственной деятельности. При функциональном подходе это не осознаётся, работники заняты своим непосредственным делом и бюджетирование воспринимается ими как нечто лишнее, оно только мешает.

Поскольку уровень идеологии в этом случае отсутствует, то ценность управления стоимостью с помощью бюджетирования осознаётся только в финансово-экономической службе, усилий которой без поддержки руководства и участия всех служб и подразделений организации совершенно недостаточно.

Даже если бюджетирование будет формально внедрено, оно почти целиком «ляжет на плечи» финансово-экономической службы дополнительным грузом. Экономисты и бухгалтеры будут за всех осуществлять бюджетное планирование и бюджетный контроль. Реальных центров финансовой ответственности не будет, будут только формальные центры. Бюджетирование будет существовать параллельно с обычной деятельностью организации, не оказывая существенного влияния на эту деятельность. Никакого управления стоимостью в этом случае, конечно, не будет. Затраты и усилия на постановку, внедрение бюджетирования и на его поддержание не принесут желаемого эффекта.

Нужно иметь в виду, что осваивать коллективные управленческие навыки в организациях намного сложнее, чем функциональные. Эта проблема мало кем осознаётся, и освоением управленческих навыков при построении системы управления почти никто озабочен. Если что-то не является ценностью, то оно и не будет делаться.

На верхнем уровне системы управления коммерческой организацией, т. е. на уровне идеологии, должна быть ценность – управление стоимостью. Это означает твёрдое убеждение работников предприятия в том, что создание стоимости – абсолютно необходимый элемент их повседневной работы. Следовательно, на всех уровнях (от высшего руководства до исполнителей в подразделениях) эта ценность будет управлять действиями работников. Каждый на своём рабочем месте будет стремиться увеличивать доходы и сокращать расходы. Если кто-то будет делать наоборот, он помимо административного наказания получит осуждение коллег.

Читайте так же:  Налоговая снимет штрафы

На втором уровне – на уровне методологии – будет действовать методология управления по центрам ответственности, которой уже на третьем уровне будет соответствовать технология бюджетирования.

Таким образом, для обеспечения эффективности системы управления необходимо правильно выстраивать её структуру, т. е. управлять ею. Прежде всего, требуется создать логическую сбалансированность системы управления, а она, в свою очередь, обеспечит её экономическую эффективность.

Подводя итоги, можно сказать, что бюджетное управление требует серьёзных усилий и затрат на стадии постановки и внедрения, создаёт дополнительную нагрузку на руководителей и специалистов в первое время. Но после того как оно будет освоено и налажено, руководители предприятия и весь персонал уже не захотят работать иначе. Принципы бюджетирования станут для них настолько простыми и естественными, что другого управления они уже не смогут себе представит.

Рекомендуемая литература

1. Гражданский кодекс Российской Федерации.

2. Борисов А. Б. Большой экономический словарь. М.: Книжный мир, 2010. 860 с.

3. Виткалова А. П., Миллер Д. П. Бюджетирование и контроль затрат в организации. М.: Альфа-Пресс, 2006. 104 с.

4. Волкова О. Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. М.: Финансы и статистика, 2005. 272 с.


5. Даль В. И. Толковый словарь русского языка. Современная версия. М.: Изд-во ЭКСМО-Пресс, 2001. 736 с.

6. Добровольский Е. Ю. и др. Бюджетирование: шаг за шагом. СПб.: Питер, 2006. 448 с.

7. Дугельный А. П.,Комаров В. Ф. Бюджетное управление предприятием: учеб.-практ. пособие. М.: Дело, 2004. 432 с.

8. Ермакова Н. А. Бюджетирование в системе управленческого учёта. М.: Экономистъ, 2004. 187 с.

9. Каплан Р., Нортон Д. Система сбалансированных показателей: перевод стратегии в действие. М.: 1996.

10. Красова О. С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии: практ. пособие. М.: Омега-Л, 2007. 169 с.

11. Лихачёва О. Н. Финансовое планирование на предприятии: учебно-практ. пособие. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2003. 264 с.

12. Максютов А. А. Мастер-бюджет компании: анализ и разработка. М.: Альфа-Пресс, 2005. 136 с.

13. Хайман Д. Н. Современная микроэкономика: анализ и применение. В 2-х т. Т. 1. М.: Финансы и статистика, 1992. 384 с.

14. Шим Дж. К., Сигел Дж.Г. Основы коммерческого бюджетирования. Полное пошаговое руководство для нефинансовых менеджеров: Пер. с англ. СПб.: Азбука, 2001. 496 с.

15. Щиборщ К. В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. М.: Дело и Сервис, 2001. 544 с.

Содержание

1. Роль бюджетирования в управлении коммерческой организацией……5

1.1. Предприятие, организация и фирма……………………………………5

1.2. Основы управления предприятием……………………………………10

1.3. Структуры и структурирование предприятия………………………..16

1.4. Бюджетная структура и бюджетное управление предприятием……24

2. Бюджетное управление промышленным предприятием………………33

2.1. Процесс бюджетирования на предприятии…………………………..33

2.2. Структура и порядок разработки сводного бюджета

2.3. Особенности разработки основных блоков сводного

бюджета промышленного предприятия……………………………………….53

2.3. Контрольная функция бюджетирования в системе

бюджетного управления предприятием……………………………………….68

3. Развитие методик бюджетирования в XXI веке………………………..79

Государственные и муниципальные финансы. Бюджетирование и финансовый контроль
программа обучения

Цель изучения: Усовершенствование и/или повышение профессионального уровня в рамках имеющейся квалификации в сфере Государственные и муниципальные финансы. Бюджетирование и финансовый контроль.

Категория слушателей: Руководители бюджетных, казенных, автономных учреждений, главные бухгалтеры, руководители финансовых служб, экономисты.

Особенности разработки основных блоков сводного бюджета предприятия

2.4.

Структура и порядок разработки сводного бюджета промышленного предприятия

2.3.

Подробная программа курса «Государственные и муниципальные финансы. Бюджетирование и финансовый контроль»

4 апреля 2019 года

  1. Актуальные вопросы практики финансирования
    • Особенности планирования, финансирования, санкционирования и учета доходов в 2019 году. Правила расчета нормативных затрат на оказание работ (услуг) на 2019 год. Практика и рекомендации.
    • Государственное задание и изменения в плане финансово-хозяйственной деятельности. Практика 2019 года.
    • Субсидии.
    • Составление и исполнение сметы.
    • Составление и выполнение ПХД.
    • Неиспользованные остатки субсидий.
    • Затраты на оказание услуг (выполнение работ, изготовление продукции) в учреждении.
    • Изменение в учете с 2019 года. На что обратить внимание.
    • Вопросы практики внедрения профстандартов в 2019-2020 гг. Какие мероприятия необходимо осуществить.
  2. Принципы формирования перечней государственных (муниципальных) услуг
    • Порядок формирования реестра услуг, финансируемых за счет бюджетных средств.
    • Разработка и принятие локальных актов, определяющих перечень и состав услуг, финансируемых за счет средств бюджета.
    • Базовые перечни государственных и муниципальных услуг и работ.
  3. Правовое регулирование бюджетных отношений, особенности организации бюджетного процесса и исполнения бюджетов бюджетной системы Российской Федерации в 2019 году
    • Вопросы, связанные с исполнением бюджета в 2019 году, в том числе, в части казначейского сопровождения целевых средств.
    • Об изменениях в законодательстве, регулирующем деятельность государственных (муниципальных) учреждений: планирование финансовой и хозяйственной деятельности; санкционирование операций за счет целевых средств.
  4. Платная деятельность
    • Нормативная база по платным услугам. Новое и актуальное в работе учреждений. Лучшие практики.

5 апреля 2019 года

  1. Практическое применение федеральных стандартов, обязательных с 1 января 2019 года
    • Развитие нормативной базы ведения бухгалтерского учета в госсекторе в 2018-19 годах. Обзор последних изменений, внесенных в положения Инструкций по бухгалтерскому (бюджетному) учету.
    • Новые требования к аналитике, корреспонденции по отдельным хозяйственным операциям.
    • Особенности практической реализации по каждому из 10 принятых федеральных стандартов.
    • Порядок применения бюджетной классификации государственного сектора в 2019 году.
    • Изменения при исполнении бюджетов бюджетной системы Российской Федерации с 2019 г.
    • Практика применения Приказов Минфина России №191н и №33н.
    • Практика налогообложения в госучреждениях. Применение положений НК РФ. Переход на новую ставку налога. Особенности администрирования НДС. Налог на прибыль. НДФЛ. Налоговые льготы.
    • Особенности подготовки и формирования квартальной отчетности бюджетными, автономными и казенными учреждениями с учетом применения новых ФСБУ.
    • Контрольные соотношения форм отчетности с учетом применения ФСБУ.
  2. Практические аспекты недостоверности бухгалтерской (финансовой) отчетности. Практика закупочной деятельности и связанные с ними риски финансовой деятельности. Обзор масштабных изменений в 44-ФЗ и 223-ФЗ.
    • Планирование.
    • Точки финансовых рисков в 44-ФЗ и 223-ФЗ.
    • Формирование, расчёт и обоснование НМЦК, ЦК.
    • Заключение, изменение, расторжение контракта.
  3. Вопросы реализации финансового контроля в контрактной систем. Актуальные вопросы ответственности за нарушения бюджетного законодательства.
    • Новый состав административного правонарушения «Невыполнение государственного (муниципального) задания».
    • Новые аспекты привлечения к ответственности за нарушение порядка представления бюджетной отчетности.
    • Особенности привлечения к ответственности за искажение консолидированной отчетности.
    • Внутренний контроль.
Читайте так же:  Когда сдавать отчетность в налоговую для ип

Пропустили нужный курс?

Подпишитесь на нашу рассылку, Вы всегда будете знать об актуальных курсах, скидках и акциях, и в следующий раз ничего не пропустите. Одно письмо раз в месяц.

Место проведения курса

г. Волгоград, Центральный район, ул. Мира 19а, «РИАЦ»

Процесс бюджетирования на предприятии

Процесс бюджетирования можно представить во времени в виде непрерывного «трёхтактного» цикла (рис. 1).

Третья (нулевая) стадия

Нулевая (подготови-тельная) стадия

План-факт анализ исполнения бюджета прошлого периода

сводного бюджета отчётного периода

Контроль (монито-ринг) исполнениябюджета отчётного

План-факт анализ исполнения бюджета отчётного периода

Разработка сводного бюджета на следую-щий период

Рис. 1. Стадии бюджетного цикла

Бюджетный цикл – это период времени от начала первой стадии бюджетного процесса до завершения его третьей стадии. В идеале бюджетный процесс должен быть непрерывным, т. е. завершение анализа исполнения бюджета отчётного периода должно совпадать по времени с разработкой бюджета на следующий период.

Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определённый временной интервал, который называется горизонтом планирования или бюджетным периодом. Ключевой принцип определения бюджетного периода – приоритет стратегического планирования перед оперативным управлением. Иначе говоря, текущая деятельность предприятия должна определяться стратегическими целями его развития, а не наоборот.

Бюджетный период зависит от управленческих задач. Например, если разрабатывается бюджет проектирования и освоения производства нового продукта, то целесообразно его составить на пять лет. Бюджет по бизнес-процессам целесообразнее составлять на каждые шесть месяцев. Период бюджетирования зависит от внутренних и внешних факторов деятельности предприятия. Например, на него влияют объёмы продаж, технологические особенности производства, длительность производственного цикла, ассортимент выпускаемой продукции, сезонность, оборачиваемость активов, финансовые возможности, стабильность внешней среды и др. В связи с тем, что бюджетирование называют также «учётом будущего», бюджетный период обычно совпадает с отчётным периодом организации. Это позволяет упростить процедуру сравнение фактических и бюджетных показателей.

Шаг планирования – это периодичность, с которой в пределах бюджетного периода формируется данный бюджет. Обычно это квартал или месяц, хотя отдельные бюджеты могут иметь и более короткий шаг: декада, неделя.

С максимальным бюджетным периодом (например, на год с поквартальной разбивкой) формируются бюджеты, отражающие основную деятельность предприятия (бюджеты продаж и производства) и доходы от неё (бюджет доходов по основной деятельности). Это же касается бюджетов, отражающих достаточно редкие хозяйственные операции, например, по инвестиционной деятельности предприятия. Горизонт планирования обеспечения производства (бюджеты закупок, бюджеты потребностей производства) определяются длительностью производственного цикла и условиями поставок и могут также охватывать весь оперативный период.

Другие расходы целесообразно прогнозировать в более узких пределах (квартал, месяц). Движение денежных средств может планироваться и более детально, например, на декаду или неделю.

На крупных предприятиях наиболее разумным считается применение одновременно двух или трёх бюджетов, различающихся по своим целям, задачам и продолжительности бюджетного периода (рис. 2).

(долгосрочный) план развития

Рис. 2. Сочетание стратегического и текущего планирования

Стратегический план развития – это логическое продолжение концепции развития предприятия, переложение миссии на язык долгосрочных планов. Стратегическим считается план мероприятий по достижению целей, поставленных на долгосрочный период.

Количество целей верхнего уровня должно быть небольшим: основными целями являются стоимость компании, если владельцы планируют получить выгоду от продажи (перепродажи) бизнеса и ROI (Return On Investment – отдача от инвестиций), если главной выгодой является получение дохода при сохранении владения бизнесом.

Цели краткосрочного периода, которые служат тактическим средством достижения долгосрочных задач, — это рост компании, захват определённой доли рынка или выход из кризиса.

Формулировка любой цели должна отвечать так называемому критерию SMART, т. е. цель должна быть: S – конкретной; M – измеримой; A – достижимой; R — взаимоувязанной (с другими целями, способами их достижения, обстоятельствами и т. п.); T – имеющей временные границы.

Продолжительность «долгосрочного» периода заранее указать невозможно, так как этот параметр существенным образом различается в различных отраслях и даже на разных предприятиях одной и той же отрасли.

Стратегический план приобретает форму долгосрочного бюджета развития. Чем дальше временной горизонт планирования, тем ниже требования к точности, поэтому задача долгосрочного бюджета – не предвидение будущего, а поиск ответов на ключевые вопросы.

Для достижения показателей, установленных для долгосрочного периода и отражённых в долгосрочном бюджете развития, разрабатываются краткосрочные планы (годовые, квартальные и т. д.). Краткосрочные планы реализуются в годовом бюджете. Между долгосрочным и годовым (оперативным) бюджетом возникают диалектические отношения: с одной стороны, оперативный бюджет строится на основе долгосрочного бюджета как некая ступенька его реализации, но, с другой стороны, по результатам исполнения оперативного бюджета происходит корректировка стратегии и отражающих её долгосрочных бюджетов. Поскольку долгосрочный бюджет включает в себя несколько оперативных бюджетов, то накопившиеся корректировки могут изменить первоначальный долгосрочный план до неузнаваемости.

Тем не менее, это не делает долгосрочные планы менее важными – именно они являются опорой и отправной точкой для составления оперативных планов. Это повышает важность оперативных планов. Они отличаются от долгосрочных планов не только горизонтом, но и детальностью проработки. Текущие бюджеты являются не только финансовыми планами, они прямо или косвенно должны содержать и содержат информацию в натуральных, трудовых и других единицах.

Читайте так же:  Как заполнять налог на прибыль организаций

Следует обратить внимание на тот факт, что реализация оперативных планов одновременно означает и реализацию некоторой части долгосрочного (стратегического) плана предприятия. Если фирма не выдерживает текущие показатели, увязанные со стратегическими целями, то и стратегический план по их достижению выполнен не будет.

Таким образом, основой составления сводных бюджетов служит стратегический план, который определяет приоритеты и цели развития предприятия, а также намечает пути достижения намеченных целей. В рамках стратегии разрабатываются три сводных бюджета: один краткосрочный и два долгосрочных (бюджет развития и «скользящий» индикативный бюджет). Эти бюджеты различаются по бюджетным периодам, обязательности исполнения, возможности корректировки, степени детализации и функциям.

Бюджет развития составляется, как правило, на один календарный год. Для него характерны следующие особенности:

— небольшая степень детализации показателей;

— выборочный характер контрольно-стимулирующей функции.

Индикативный «скользящий» бюджет разрабатывается на 12 месяцев. Особенность его в том, что по окончании каждого отчётного периода (месяца или квартала) к данному бюджету прибавляется дополнительный бюджет на месяц (квартал). Таким образом, обеспечивается неизменность бюджетного горизонта (в любой момент на предприятии существует бюджет на 12 месяцев вперёд). На начало года индикативный бюджет – это бюджет развития, различия начинаются после окончания первого отчётного периода. Индикативный бюджет служит основой корректировки бюджета развития и разработки очередного краткосрочного бюджета.

Для «скользящего бюджета характерны:

— такая же детализация показателей, как в бюджете развития;

— отсутствие контрольно-стимулирующей функции.

Краткосрочный бюджет разрабатывается на один месяц или на один квартал. Для него характерны:

Видео (кликните для воспроизведения).

— высокая степень детализации показателей;

— глобальный характер контрольно-стимулирующей функции.

На средних по размеру предприятиях целесообразно использовать два бюджета – бюджет развития на один год и краткосрочный бюджет на квартал.

Для малого бизнеса рекомендуется разрабатывать только краткосрочный бюджет на квартал или даже на месяц.

Долгосрочные бюджеты являются первичными по отношению к краткосрочным, потому что именно на их основе составляется краткосрочный бюджет. Но реальное управление предприятием осуществляется через краткосрочный бюджет, потому что именно он даёт критерии для принятия текущих управленческих решений, и на основании анализа именно его исполнения принимаются решения о корректировке долгосрочных бюджетов или даже целей компании.

Для контроля и анализа хозяйственной деятельности выделяют также статические и гибкие бюджеты. Статический бюджет разрабатывается на определённый плановый уровень деловой активности (объём продаж). В случае несовпадения фактического объёма продаж с плановым объёмом, он не может использоваться для контроля деятельности.

Гибкий бюджет трактуется двояко:

1) как совокупность статических бюджетов, рассчитанных на несколько плановых уровней деловой активности;

2) как бюджет, пересчитанный на фактический уровень деловой активности с использованием плановых норм и цен. Такой бюджет используется для контроля и стимулирования хозяйственной деятельности.

Как было выяснено ранее, бюджетирование не исчерпывается планированием. Планирование – это только одна, хоть и очень важная часть бюджетирования. Речь идёт о полноценной системе управления, содержащей в себе почти все этапы цикла управления за единственным исключением – этап целеполагания находится на более высоком уровне. Бюджетирование – это бюджетное управление, в котором просматриваются все те же этапы цикла, приобретающие свою специфику:

— этап принятия решений и планирования превращается в этап разработки бюджетов;

— этап исполнения становится этапом сбора информации об исполнении бюджета;

— этап контроля превращается в этап план-фактного контроля исполнения бюджета;

— этап анализа предполагает анализ бюджетной отчётности;

— этап формирования управленческого воздействия становится этапом корректировки бюджетов.

Собственно бюджетирование начинается в тот момент, когда планы и бюджеты предприятия распределяются по ЦФО, из которых состоит финансовая структура. Распределение это может происходить как «сверху», так и «снизу». Каждый ЦФО составляет либо получает относящиеся именно к нему статьи каждого из трёх основных бюджетов:

— доходные и расходные статьи из бюджета доходов и расходов;

— статьи, которые отражают поступления и выплаты денежных средств из бюджета движения денежных средств;

— статьи, отражающие изменения активов и пассивов в балансе предприятия.

Объединение данных по соответствующим статьям каждого ЦФО даёт сводные документы (прогнозные и фактические).

И прогнозные, и фактические данные позволяют провести финансовый анализ и оценить ликвидность, рентабельность и стоимость предприятия. На стадии планирования эти показатели нужны для того, чтобы понять, насколько реально для предприятия достижение поставленных перед ним целей. Если они показывают, что цели достижимы, то планы принимаются к исполнению, если нет – процесс составления бюджетов проходит вторую «итерацию» и (или) определяются условия, при которых достижение целей становится возможным – и так до тех пор, пока не будет найден оптимальный вариант.

Бюджетирование и финансовый контроль

Экономист — экономический портал не только для экономистов. Он будет также полезен и другим специалистами, которые тем или иным образом связаны с экономикой и финансами предприятия. Здесь вы найдете для себя всю необходимую информацию: от статей экономической тематики до предложенных форматов финансовой отчетности. На нашем портале «Экономист» представлены методические рекомендации по организации процесса управленческого учета и бюджетирования на предприятии, готовые шаблоны документов: регламентов, положений, учетной политики, рекомендации по составлению бизнес-плана, формированию бюджета, выбора программных продуктов и многое другое.

Помимо этого вы можете оценить свои знания, пройдя один из многочисленных тестов, найти для себя работу по специальности, либо найти специалистов. На нашем форуме вы можете получить ответ на любой интересующий Вас вопрос.

Портал также содержит подборку автоматизированных систем представленных на российском рынке с полным описанием, анализом каждой из систем и сравнением систем автоматизации между собой. Все представленные системы автоматизации разбиты на группы в зависимости от их назначения и автоматизируемых бизнес-процессов. Вы можете скачать некоторые из понравившихся Вам автоматизированных систем совершенно бесплатно.

Читайте так же:  Водный налог относится к федеральным налогам

Экономист — профессия будущего и настоящего!

Большинство из нас определились с выбором будущей профессии еще в школе. Те кто с детства любит цифры и математический анализ — для тех стать экономистом возможно было целью. Кто такой экономист? Профессия, стиль жизни или состояние души? Для нас экономист — это единое целое из профессии, стиля жизни и состояния души.

Чтобы специальность экономиста была не только способом к существованию и заработку денег, но и любимым делом, необходимо любить и понимать волшебную магию цифр. Складывать, делить, вычитать и умножать нас научили еще в школе, а вот анализировать, прогнозировать и составлять бюджеты умеет исключительно грамотный экономист. Без компьютера достаточно сложно что-то анализировать или делать расчеты и создавать очеты. Экономист должен знать и уверенно владеть программой Excel, чтобы эффективно работать с электронными таблицами, графиками и диаграммами. Экономист должен четко разбираться в экономических терминах, различать выручку от себестоимости, рентабельность от прибыли, рассчитывать различные коэффициенты, вычислять проценты, делать прогнозы, планы и факты. Такому специалисту просто необходимо обладать аналитическим складом ума и логическим мышлением. Экономист должен обладать покладистым характером, находить общий язык с сотрудниками, договариваться со смежными отделами о предоставлении первичной информации для анализа.

Если у вас есть высшее экономическое образование и опыт работы по специальности, вы любите цифры и можете предложить реальные способы оптимизации налогообложения, прогнозные планы и корректные факты, можете составить бюджет на квартал, полугодие, год, сделать электронную презентацию, проанализировать номенклатурные остатки и продажи, высчитать финансовый результат, скорректировать наценку, сделать отчеты по маржинальной, чистой, валовой, операционной прибыли, рассчитать точку безубыточности и окладно — премиальную части заработной платы, тогда, экономист — это ваш выбор! Без экономистов не обходится сейчас ни одно производственное предприятие и ни одна торговая фирма.

Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И ФИНАНСОВЫЙ КОНТРОЛЬ В КОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

Учебное пособие составлено для студентов экономических специальностей на основании требований государственных и профессиональных стандартов высшего профессионального образования к подготовке бакалавров, магистров и специалистов с учётом профиля и специализации Санкт-Петербургского государственного университета аэрокосмического приборостроения.

ВВЕДЕНИЕ

Понятия «бюджет», «бюджетный процесс» и т. п. обычно ассоциируются с разработкой экономической политики в масштабах государства, региона или муниципального образования, т. е. в основном на макроуровне. Менее известно, что бюджет может разрабатываться и на микроуровне, в организации, на предприятии. Кроме «государственного бюджетирования», существует так называемое «корпоративное бюджетирование», под которым понимается поставленная на регулярную основу система «сквозного» (комплексного) планирования, контроля и анализа хозяйственной деятельности коммерческой организации [15, с. 5].

Совокупность бюджетов позволяет определить, как будут меняться доходы, расходы, прибыль, потребность в финансовых и других ресурсах в зависимости от принятых управленческих решений и внешней среды. Благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных, финансовых и денежных потоков и контролю их осуществления бюджетирование способствует повышению эффективности использования всех ресурсов организации.

Однако, несмотря на свою доказанную полезность и эффективность, бюджетирование остаётся слабым местом управления бизнесом российских компаний. Наиболее остро проблема внедрения системы бюджетирования стоит на промышленных предприятиях. В промышленности цикл оборота капитала является наиболее полным, по сравнению с другими отраслями экономики. Он состоит из трёх основных стадий: 1) стадии заготовления (закупки материальных ресурсов), 2) стадии производства и 3) стадии хранения и сбыта произведённой продукции. Каждая стадия этого цикла является фактором формирования конечного финансового результата деятельности предприятия (прибыли), поэтому бюджетированием должны быть охвачены все три стадии.

Постановка и внедрение бюджетирования в практику управления – не простая задача для руководства организации. Даже в отсутствие крупных прямых денежных расходов на это затраты времени и энергии будут достаточно велики. Поэтому решиться на создание новой, а тем более на перестройку сложившейся системы управления, нелегко. Обычно руководителей к этому вынуждает осознание неизбежности этой работы: или им придётся научиться управлять бизнесом, или он прекратит свое существование.

Данная работа призвана раскрыть содержание основных понятий бюджетирования и дать представление о практике бюджетного управления в современных коммерческих организациях. Она предназначена для студентов и аспирантов экономических специальностей, а также может быть полезна преподавателям и практическим работникам предприятий и организаций.

1. РОЛЬ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В УПРАВЛЕНИИ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Основы управления предприятием

Процесс бюджетирования на предприятии

Предприятие, организация и фирма

Общие сведения о программе
«Государственные и муниципальные финансы. Бюджетирование и финансовый контроль»

Дополнительная профессиональная программа повышения квалификации является нормативно-методическим документом, регламентирующим содержание и организационно-методические формы обучения по направлению «Государственные и муниципальные финансы. Бюджетирование и финансовый контроль» в дополнительном профессиональном образовании руководителей бюджетных, казенных, автономных учреждений, главных бухгалтеров, руководителей финансовых служб, экономистов.

Образовательная деятельность по реализации дополнительной профессиональной программы повышения квалификации «Государственные и муниципальные финансы. Бюджетирование и финансовый контроль» предусматривает следующие виды учебных занятий и учебных работ: лекции, самостоятельная работа и практические занятия.

В учебном процессе используются следующие организационные формы учебной деятельности:

  • лекции, в том числе видеолекции, презентации;
  • самостоятельная работа с УМК;
  • самостоятельная работа с программами контроля знаний (тестами);
  • консультации (индивидуальные с применением электронных средств).

Компетенции, совершенствуемые в ходе обучения

Перечень практических навыков, которые слушатель получит в процессе обучения

  • Особенности планирования, финансирования, санкционирования и учета доходов в 2019 году. Правила расчета нормативных затрат на оказание работ (услуг) на 2019 год.
  • Составлять и исполнять сметы.
  • Составлять и выполнять ПХД.
  • Формировать реестр услуг, финансируемых за счет бюджетных средств.
  • Разрабатывать локальные акты, определяющие перечень и состав услуг, финансируемых за счет средств бюджета.
  • Практическое применение Приказов Минфина России №191н и №33н.
Читайте так же:  Налоговый вычет за детей из зарплаты

Организационно-педагогические условия и материально-техническое обеспечение

Для реализации программы «Государственные и муниципальные финансы. Бюджетирование и финансовый контроль» в объеме 40 часов ЧОУ ДПО «Учебный центр «ПрофРост» располагает необходимыми учебными аудиториями для проведения практических занятий, оборудованными всем необходимым, в т.ч. для мультимедийных презентаций. Лекции и практические занятия проводят высококвалифицированные преподаватели – специалисты в данной области.

Учебно-методическое обеспечение

По программе «Государственные и муниципальные финансы. Бюджетирование и финансовый контроль» разработан учебный план, лекции, тесты по материалам лекций.

Форма аттестации, оценочные материалы

Оценка качества освоения программы осуществляется по окончании изучения программы путем итогового тестирования. Промежуточный контроль не проводится.
При успешной итоговой аттестации слушатель получает документ установленного образца – удостоверение о повышении квалификации.

Постановка бюджетного управления

Бюджетное управление будет работать только в том случае, если «рабочими» будут все его этапы. Для этого нужно каждый из этапов «поставить», настроить и добиться регулярного проведения. Во-первых, необходимо на основе организационной структуры сформировать финансовую структуру предприятия. Это предполагает формулировку финансовых целей для различных уровней управления.

Во-вторых, требуется сформировать бюджетную структуру предприятия. Рекомендуется провести обоснование и выбор бюджетных показателей, а также методов их прогнозирования и планирования.

В-третьих, необходимо совместить финансовую и бюджетную структуры с тем, чтобы установить ответственность каждого ЦФО за выполнение определённых бюджетов или отдельных бюджетных статей. Ответственность должна быть персональной – руководство предприятия должно знать, с кого спрашивать за выполнение того или иного бюджета.

В-четвёртых, бюджеты должны быть обязательны для составления и исполнения.

В-пятых, следует организовать анализ исполнения бюджетов и принятие управленческих решений по результатам анализа.

На каждом этапе должны быть приняты определённые решения и предприняты шаги, которые приведут к организационным изменениям (табл. 9).

На разных этапах цикла бюджетного управлении участвуют разные сотрудники предприятия, каждый из которых должен чётко понимать, каковы его задачи и какие действия он должен предпринимать для их решения.

Так, этап разработки бюджетов предполагает участие следующих специалистов:

— руководителей и специалистов ЦФО для составления заявок и предварительных планов;

— экономистов для подготовки базового варианта основных бюджетов, а также для проверки отобранных сценариев бюджета на соответствие планам и целям предприятия;

— маркетологов и специалистов отдела продаж для составления различных сценариев доходной и отчасти расходной части бюджета, а также бюджетов закупок и производства;

— руководителей ЦФО для проверки и уточнения показателей;

— руководителей предприятия для утверждения бюджетов.

Этап сбора информации об исполнении бюджета (фактических данных) требует участия следующих специалистов:

— всех сотрудников предприятия, связанных с передачей исходной информации сотрудникам, которые вводят данные в учётную систему;

— сотрудников, в обязанности которых входит ввод определённых данных в учётную систему: бухгалтеров, продавцов и менеджеров, сотрудников кредитного отдела и т. д.;

— сотрудников компьютерного отдела, которым необходимо обеспечить сбор и обработку поступающей информации.

Организационные изменения на предприятии

на этапах постановки бюджетного управления

Корректировка оргструктуры, уточнение целей и т. д.

Реорганизация предприятия (в отдельных случаях) или пересмотр организационной структуры.

Формулировка миссии предприятия.

Установление финансовых целей предприятия.

Формирование финансовой структуры предприятия

Распределение финансовой ответственности между организационными звеньями и закрепление её за конкретными должностями (сотрудниками)

Назначение руководителей ЦФО.

Установление системы оплаты труда, предполагающей материальное стимулирование за выполнение бюджетных показателей

Формирование бюджетной структуры предприятия

Составление перечня необходимых бюджетов и определение взаимосвязи между ними

Появление системы планов (бюджетов).

Наполнение бюджетов показателями, адекватными характеру производственно-финансовой деятельности предприятия.

Выбор методов прогнозирования, планирования и расчёта бюджетных показателей

Формирования финансово-бюджетной структуры предприятия

Установление ответственности каждого ЦФО за исполнение определённых бюджетов или отдельных бюджетных статей

Распределение бюджетов между ЦФО.

Установление ответственных за составление, исполнение и анализ бюджетов или отдельных бюджетных статей

Прогнозирование деятельности предприятия и составление бюджетов

Составление бюджета предприятия, соответствующего финансовой цели

Прогнозирование и планирование деятельности предприятия.

Количественная увязка бюджетов

Анализ исполнения бюджетов и принятие управленческих решений по его результатам

Оценка исполнения бюджета и корректировка бюджетов будущих периодов, тактики, стратегии и финансовых целей предприятия

Сбор информации о фактическом исполнении бюджетов, план-фактный анализ отклонений и факторный анализ исполнения бюджетов.

Принятие решений об изменении тактики и стратегии предприятия.

Корректировка бюджетов с различным горизонтом планирования

Постановка управленческого учёта

Обеспечение предыдущих этапов корректной информацией

Настройка системы управленческого учёта

Этап план-фактного контроля исполнения бюджета почти целиком ложится на плечи специалистов экономического отдела и только в некоторой степени – на руководителей ЦФО.

Анализ бюджетной отчётности разбивается на две стадии: 1) стадию подготовки аналитической информации и аналитических отчётов и 2) стадию интерпретации полученных результатов. Стадия подготовки информации и отчётов обычно является прерогативой экономического отдела или бухгалтерии, а стадия интерпретации может находиться в ведении не только экономического отдела, но и руководства предприятия и руководителей ЦФО.

Этап корректировки бюджетов предполагает участие следующих сотрудников:

— руководителей ЦФО и предприятия для выдвижения предложений по воздействию на производственно-финансовую деятельность;

— экономистов для проверки влияния того, как реализация тех или иных предложений повлияет на достижение цели предприятия и выполнение его планов;

— руководителей предприятия для утверждения корректировок.

Распределение обязанностей сотрудников предприятия по этапам цикла бюджетного управления представлено в табл. 10.

Наибольшую нагрузку переход на бюджетное управление создаёт на экономический отдел и руководителей ЦФО.

Видео (кликните для воспроизведения).

Распределение обязанностей по этапам процесса бюджетного управления

Источники

Бюджетирование и финансовый контроль
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here